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什么是经销商模式

作者:aysz01 发布:08月14日 阅读:0次

经销商百科名片 经销商年终会 经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人.这个就是经销 商.经销商具有独立的经营机构 ,拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服 ,获得经营利润,多品种经营什么是经销商,经营活动过程不受或很少受供货商限制 与供货商责权对等。目录 经销商概述 经销商、代理商、分销商的关系 经销商和厂方代表 影响经销商发展的十大因素 评估潜在经销商的经营实力 经销商的学以致用 经销商概述 经销商、代理商、分销商的关系 经销商和厂方代表 影响经销商发展的十大因素 评估潜在经销商的经营实力 经销商的学以致用 展开 经销商概述 经销商,顾名思义,是指拿着钱,从企业进货,他们买货不是自己用, 而是转手卖出去,他们只是经过手,再销售而已,关注的是利差,而不是 实际的价格。企业对经销商不是赊销,而是收到了钱的。这个商是指商人, 也就是一个商业单位。所以“经销商”,一般是企业,用来说从企业拿钱 进货的商业单位的。 经销商 经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分,但是经销商作为企业 到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节,他在市场中 的作用是十分巨大的,而且他可以获得的市场信息也是最多的。

因此,对 经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容,也正是这样,对经销商的调 查就显得异常重要。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量,正在遭遇渠道扁 平化浪潮和新生渠道力量的考验,在重重压力下经销商或被动或主动地在 业务发展战略上作出了适应性调整: 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产 品,使渠道资源效益发挥最大化; 二是部分经销商开始进入零售领域,向渠道下游延伸,稳定并巩固自 身在市场中的地位; 三是最大化获取优势产品资源,以产品分担经营成本和经营风险,追 求企业经营的品类规模。遗憾的是,更多的经销商正在成为生产商的附庸, 完全被生产商“套牢”,更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难 重重,更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。 经销商、代理商、分销商的关系 1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品 牌,比如世平分销,龙临分销;经 经销商 销商是个比较笼统的称谓,包括代理商,分销商还有单纯的贸易商(不从 原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商,但是分销商和经销商不一定是代理商。 分销商和经销商没什么区别。

3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站,一个制造企业将 产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进 行销售。经销商类似于贸易商,自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授 权。当然,代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分:经销商对产品有所有权;代理商一般没 有所有权,只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权,销售全线产品,代表厂家处理业务经销商(能 够在原厂拿到货的贸易商),没有得到原厂授权,原厂不会返利,代理商 得到原厂授权,销售部分产品,原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分 销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一),我们一般理解 的分销商和经销商是整和市场资源,为客户服务,多个点的支持! 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通 日用品一样没有限制,而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额,产 品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指 某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商 家。它分为地区级、国家级、省市县级等,又分为独家代理,总代理,分 级代理,所有代理商家都有相应的特权,代理级别低的原则上由高一级的 代理商管理。

经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到:对于经销商进行有效的管理。 有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑,也就像摸像样的管理起来 了,其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂 方代表对于经销商所作的工作要围绕:引导、协助、沟通、控制四个方面 开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括,要知道我们大部分的 销售人员都只做一件关于“物流”的工作,即:催促经销商将款打出来, 协调公司将货准时发至经销商的手中,周而复始,仅此而已。而“商流” 的概念则是,考虑如何从终端向上拉动,引导经销商如何操作产品、协助 经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销 商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意,这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内 经销商的发展过程中。一些销售人员为了适应这样的环境,会在与客户协调、沟通时做些忽 悠的事情。事实上,最后吃亏的多 经销商 是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次,第二次呢?要花多大的代 价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲,在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体 现信誉、传播正确价值观的文化内涵。

套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布 企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场,企业发展 才能水到渠成,省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号,但真正做 到的又有多少呢?在江西,如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五 六万元是普遍现象,高的能得到十几万甚至二十万元,但也时常出现人才 流失的情况。 对于经销商来讲,产品、人才、网络是他们生存的根本,人才的不稳 定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪,这在营销界是司空见惯的事情。 个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡,都是造 成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用 句话概括:20世纪 80 年代靠胆识,90 年代靠资本,21 世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理 系统,严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如:财务部门不仅要负责资金运作,更要做好账期管理,协助销售; 商务部不仅要做好客户管理,还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅 要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理,还要及时归纳反馈;物流部 不仅要负责配送工作,还要懂得订单规划。

虽然从表面上看,每个部门是相互独立的。但实际工作中,必须及时 沟通、相互协助,这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商, 为制造商、下游网点提供专业服务体系,成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品,或者拥有更大区域代理权, 但为什么从不考虑自己的资金安 经销商 排、人员安置是否能到位,是否能满足厂家的要求呢? 有的代理商,可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧,想方设法增 加了两个牌子的代理权。在他们看来,这样可以节省更多的仓储、差旅、 工资等方面的费用,而且多个牌子多点利润,可以东方不亮西方亮。谁知 搞来搞去,仓库增加了几个,业务添加了几个,效益却没有增加多少,反 而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果,差点丧失代理资格什么是经销商,不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落,正是由于疯狂延 伸、扩张,造成自己的主力产品薄弱,在市场竞争中影响力下降。经销商 应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大,然后再图谋更大 的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好,不仅可以防止价格战、窜货,还可以 凝聚销售网络的向心力,加强终端的影响力。

所以在商家所经销代理的多 种产品之间,最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时,不但能 够互相拉动和促进销售,还可以利用产品之间的互补性,调节商品周转速 度,加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密,越能加强渠道运营能力,产生规模效益, 节省成本,创造利润。 6.财务管理 目前,还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上, 经营开支随意支出、手续不全,不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中,自己挣的钱可以随意支配,唯一的审批人员可 能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监 的角色,至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准 等往往没有考量,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而,许多经销 商有时候难免纳闷:“我平时挣得钱不少,除去那些杂七杂八的开支,怎 么年底一算就没多少了?”所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理 制度,每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样, 才能知道自己赚了多少,亏了多少,需要从哪些方面降低经营成本,扭亏 在经销商的管理模式中,我们不难发现,一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。

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